一、研究客户

分析客户组织架构，找出四类角色：使用者、采购者、技术把关者和决策者。使用1+2+1模型合理分配精力，有效推进项目。发展一个向导，获得内部信息，该向导可以做你的眼睛和耳朵，他不仅可以提供客户内部信息，更能为你指明推进项目的方向。如果没有熟人，就选择距离成交更近的人，或者选一个跟你价值观相近的人。

二、建立关系

让客户对你从陌生到熟悉再到信任的过程，这个认可可能是客户相信你的产品能解决他的难题，相信你的产品比别人的好，也可能是客户觉得你这个人靠谱，你的公司靠谱，跟你合作放心。如何跟采购建立关系？通过回答问题问问题。采购通常都会问：“请问行业中有哪些比较有名的企业用过你的产品？”你就可以这么说：话术“A客户就用过我们的产品。他们反馈过有几方面的提升，分别是一、二、三这几点。这几点也是我们跟其他同类产品的差异。但是，我想知道，是不是这几方面都是您想达到的目标？”通常这个时候，采购可能就会说：“其中一和三我们是需要的，二我们并不需要。”那这时候你就得追加一句，“除了这两点以外，您还有什么希望达到的目标呢？”

如何跟用户建立关系？在销售流程中的主要价值在于反馈，反馈自己对产品的需求，反馈产品的试用体验，是整个销售过程中信息流转的结构洞。沟通三步：至少和使用者直接沟通一次，对于使用者来说，他们只关心一件事，就是你以及你的产品能帮他解决工作问题。你能把问题解决到他心坎里，他就会倾向于你。第一步，要先定位真实需求。作为销售，你要利用自己的专业知识帮他挖掘出真实的需求。如果你的产品专业性很强的话，沟通的时候最好带上技术人员一起。然而，需求的背后往往不只一个解决方案。第二步就是规划解决路径。第三步约下次见面的时间。

如何跟把关人建立关系？【坦诚不足，获得搬救兵的机会】【用破绽吸引反驳，让客户意识到你的产品正合适】这个破绽一定是一个客户不需要的功能，或者技术参数。这就需要你做好前期调查，从你能接触到的所有资源那尽量多地搜集需求，排除出客户一定不需要的。

怎么应对强势的决策人呢？应对强势的决策人，不是想方设法让他认可你的产品，而是要建立平等对话关系。【拥有对等关系意识】你不是在说服决策人买你的产品，而是和他共同解决问题。】【请教业务问题，转换师生关系】【利用自身优势，拉平不对等关系】讲他现在面临的问题应该怎么解决。其实，决策人并不是很看重产品本身。因为我们知道大多产品差异化并不大，而且能来到他面前的产品，都是经过了层层把关的。他更看重人。他要看这个销售是不是有能力承担这个大单的责任。而能跟决策人平等对话的销售，大多是拥有这个能力的。

谁适合发展为向导呢？使用者和采购，最适合作为向导的人选。【利用情绪】使用者是最急于解决问题的人。当问题得不到解决的时候，他的情绪就需要一个出口。当发现对方有类似情绪的时候，给他机会，让他发泄出来，并且表示真诚的理解。采购最在意的是如果我采购了你的东西，你的承诺是不是都会兑现？你的产品会不会出问题？订单履行了之后，公司和同事会夸奖我还是会埋怨我？你要在一开始就提供足够的证据，帮他消除这些顾虑。比如，关于产品质量的所有参数、数据、证明，都提前准备好，给对方讲清楚；过往你的产品是如何帮其他客户解决问题的，用事实告诉对方，你会履行所有承诺；尤其是以往客户的好评，一定要让采购知道，告诉他，这样的好评他未来可能也会收到。如果他对你们合作的预期是安心的、积极的、充满期待的，你们的关系就会更进一步。

【直接引荐】我们直接要求引荐，对方都会拒绝，至少是犹豫，因为他不知道你会跟对方说什么，会不会对他产生负面影响。这时候，如果你告诉他你会问什么，而且，这个问题只有特定角色才能回答，他就没理由拒绝你了。

三、挖掘需求

备课，给客户的基本需求做层次区分。【区分需要的和想要的】需要的就是一定要有的，想要的就是没有也行，但有的话更好。举个例子说就是，水、空气，肯定是我们需要的，没有它们我们无法生存；而咖啡、大房子、豪车，这些都是想要的，就算没有也没关系。一个是因人而异，有人嗜咖啡如命，有人对咖啡不屑一顾；另一个是因目标而异，当你的目标只是活着的时候，需要的就只有水、空气、食物，而当你的目标是精神饱满地工作，那咖啡也可能变成你的需要。

采购需要什么？需要的，是高性价比；想要的，是低价。使用者，产品能按时交到他的手里，用起来顺手，这就是他的基本需要；如果能提升他的工作效率，提高业绩，那就更好了。技术把关人，最需要的是产品安全，产品质量有保障，就算出问题也不能是大问题。如果有点小毛病，有人能及时响应解决问题，这也是必须的。

【尽量满足客户需要的，少量满足客户想要的】挖需求的关键，不是问对问题就行，而是要在对的时机，问对的问题。【预测客户需求，锁定有利于你的需求】挖掘需求并不是漫无目的的提问，而是在确认需求，甚至是引导需求。通过前期备课，比如竞品分析、客户分析，提前预测客户想要的是什么，掌握客户的需求库，锁定哪些是对自己有利的，哪些是不利的，朝着对自己有利的方向推进。这个有利的需求往往都是客户想要的，而不是客户需要的。

【用SPIN模型提问，导向有利于你的需求】S-situaiton question，状况询问，也叫它背景提问。了解对方目前出现的问题。销售要卖的产品是一款根据拼图的特殊需求研发的灰板纸。他找到一家从生产包装盒转型生产拼图的公司，这个客户现在沿用了包装盒原材料的供应商，如果目前他们的拼图生产没有问题，那他就很难有销售机会。于是销售这么跟客户说：“林总，听说你们公司现在也在接拼图订单了，做得怎么样啊？”对方说：“马马虎虎，订单量跟我的理想状态还有一定的差距。客户对产品不是太满意，不放心把量大的单子下给我。”

P-problem question，难点问题，针对具体的问题提问。缩小问题范围，锁定具体的痛点。他说：“按说您生产了那么多年的包装盒，现在做拼图，就是换条生产线的事，产品质量还能出什么问题呢？”客户说：“我这边供应商给我打样的时候都能通过，但是等到批量生产的时候，就经常出现分层、变形的情况。后来别人给我介绍了一家不错的原材料供应商，但是厂子在广东，离我这太远，订的货少了人家根本不发货。”

I-implication question，内涵问题，用来扩大痛点。销售说：“林总，我觉得目前有两个问题，一个是灰板纸的品质没法达到制作拼图的标准；另一个是供应商供货不稳定，影响我们的生产进度。您觉得哪个问题是最重要的？”紧接着销售说：“如果退货重做，各方面成本应该不少吧？”客户说：“可不是吗。重新买原料得单独包车，这成本就不少。重做还会延期交货，客户还特别不满意。好订单大订单也接不下来，产线吃不饱，人工成本在那摆着，现在生意真的难做。”

N-need-payoff question，有关需求跟回报的提问。最后销售说：“林总，根据您说的我可以看出来，其实您需要的是一款不分层、不变形的原材料，而且这个供应商要反应快速又稳定，3吨、5吨也能给您发货，是吧？”客户说：“是。”

【根据客户特征，选择提问时机】客户先发言，就等客户说完再提问，侧重模型后两类问题；客户不发言，就先做铺垫，创造交流环境再开始提问。

四、谈判成单

第一次见面就拿下合同的，大概也就只有30%，大部分情况是，即便是忙得不得了的最终决策人，也要见两到三次，才能点头同意合作。想要决策人点头，那面见他的目标就不能是一次搞定，而是谈成最好，谈不成也别谈死。

【从决策人角度找关注点】有两个背景信息，可以帮助你判断决策人可能关注的方向，第一个背景信息就是决策人今年最大的任务是什么，目标是什么，未来的规划又是什么。第二个背景信息，就是决策人在这个岗位的任职时间。求增长，还是求稳？

【主动提出下次再谈】想避免谈死，一定不能冷场，得让谈话延续下去。在没有完全谈死的情况下，找个机会下次再谈；或者，上个请教，针对对方很有成就感的事情。

【用开放问题，回应你不熟悉的话题】顺着客户提的话题聊下去，重点是引出客户自己的观点。你先提就有讨好之嫌，客户主动提他感兴趣的话题，关系就有了往朋友关系上发展的苗头。

【用承上启下的话术，推动决策人做抉择】关于这次合作，你还有什么顾虑或是问题？等客户表达得差不多了，先肯定题外话的价值，再引回主题，推动决策人抉择。

五、跟进回款

【转变态度，理直气壮地要账】客户会因为欠你钱，而不好意思见你，欠你钱越多，时间越长的人，可能关系离你越来越远。

【话术层层递进，驱动客户还钱